低溫奶逆襲,新乳業的“新希望”
返回來稿:食品商務網-紫鑫生物        2021/4/7        浏览次数:325

去年,新希望乳業頻頻出手,在行業內大量佈局,先是以17.11億全資收購夏進乳業,後又以2.31億收購了一隻酸奶牛60%的股份,以此擴大其低溫酸奶產品市場,接着與越秀集團參與輝山乳業競購,而新乳業在低溫奶領域的顯著成績,也是其在行業內屢屢下注、佈局的資本。

儘管如今來看,新乳業在輝山乳業的競購中敗北,但新乳業佈局北方的動作仍在,有低溫奶的斐然成績,大舉北上,從區域型乳企跨越到全國型乳企只是契機問題。

萌芽——阳平乳业的启发

新乳业的萌芽起源于一次意外的接触。

1996年,劉永好剛創立了新希望集團,從那時起,農業就一直是新希望集團的核心業務,在對農業的佈局上,劉永好選擇以飼料作爲行業支點,並把供應鏈作爲槓桿,企圖翹動上下游,擴大新希望集團的市場。

但從靠着飼料發家到看着市場逐漸成熟飽和,往往只要幾年時間,飼料市場終究有限,業務增長逐漸趨緩,對於劉永好來說,已經到了該走下一步棋的時候了。

這一步棋,就是對乳業的佈局,而這一思路的閃現和行業機會的觸發最初只是一個巧合的接觸。

2001年10月,新希望集團首次接觸到四川洪雅的陽平乳業,當時新希望正在爲一筆配股募集資金尋找項目,卻意外的發現,乳業是個據有極高發展空間和利潤率的行業,並且由於整體產業鏈較長,行業可轉化的附屬價值也非常高,如今我們可以通過數據看到,在2020年,乳業的平均毛利率爲26.91%。

2002年,乳業發展正值黃金時期,行業的蓬勃連帶着全民都對乳製品高看一眼。並且彼時,劉永好和新希望集團的高層們還有另一重考慮,以乳業作爲飼料產業的下游,如果兩廂協同、共同發展,將給新希望帶來更大的佈局機會。因此這也算是看對眼了,新希望就在這次意外接觸中,決定爲乳業砸錢。

這次接觸,帶給新希望一個良好的進入乳製品行業的機會,兩週之後,新希望以4200萬元收購了四川陽平乳業60%的股份,也標誌着正式進軍乳品市場。

同期,新希望集團也公開對外宣佈:“投資乳業對公司資產保值增值具有重大意義,將帶給公司持續、穩定的經濟效益。更重要的是,還可極大地改善公司的產品結構和產業結構,加速構築公司大農業產業化的事業平臺。”

4亿的教训,20%的成功反转未来市场

隨後,新希望越發堅定地對乳業的佈局,並在2002年3月的一次董事會上,明確地將乳業定位爲做大做好農業產業化的戰略部署,定下了以“新思路、大投入、高起點”的原則來發展新希望乳業的總規劃,預計用一年左右的時間,通過合資合作、資產重組、增資擴股等手段完成第一個乳業產業羣(5-8家乳品企業)的構建目標。

很好,戰略目標很宏偉,具體思路很清晰,操作方式很明確,這會是個好的開端。當時初入乳業大門的新希望集團一定是這麼想的。

繼新希望的陽平乳業第一砸之後,集團立馬又“手起錢落”,硬是在這個行業連續砸了兩年,尤其2003年最狠,一下砸進去4億多人民幣。

但可惜,這一砸沒有把行業砸懵,反倒把自己給砸懵了。

到2003年,新希望通過收併購的方式,連續收攏了共12家乳企,在2003年公司年報中顯示,這個包含12家乳企的乳業事業羣,總資產13億元,淨資產6億元,年加工能力35萬噸。在奶源方面,擁有了11個奶源基地、10個直屬牛場、10萬多頭奶牛,年收奶量可達到25萬噸。

表面看起來,新希望簡直賺得盆滿鉢滿,屬於超額完成任務,但實際上,這次大規模併購新希望失敗了80%。

在對併購企業的管理上,新希望並未對未來乳業的發展方向,產品方向等做統一清晰的規劃,儘管收攏了一波小弟,但大家能力、魄力、實力各不相同,外加新希望自己還沒意識到人齊了,心也得齊,才能往一個方向使勁辦大事兒。

被收購以後,各家乳業子公司的經營業績都出現下滑,這下小弟們也懵了,不是說跟着大哥能掙錢嗎?現在咋入不敷出還不如自己單幹了?

沒辦法,作爲大哥的新希望當時也有點懵。2003年7月中旬,新希望集團在鄧川蝶泉召開策略研討會,正式宣佈全面停頓收購事項,並決定不再對乳業追加投資,將重心放去了石油、化工、鋼鐵等其他領域。

四個億買的教訓教會了當時還初出茅廬的新乳業三件事兒,一,有奶源不如有奶牛;二,乳業作爲消費品不能再用作飼料那套思路,得換;三,併購思路得更全面,協同發展很重要。

當然,新希望這次併購失誤其實也情有可原,畢竟乳業當時並不是新希望的主場,客場作戰難免疏忽,但好歹4億花出去,還是成功了20%,起碼一起做事兒的兄弟們找齊了,乳業產業羣算是艱難地建立了。

新乳業未來的成功,其實有一部分起源於這次併購20%的資源積累和80%對失敗教訓的吸收,真正的翻盤已經開始準備。

低温奶战略侧方突围,迎来消费升级东风

一晃好幾年過去,遭受了2008年“三聚氰胺事件”的中國乳業開始進入蕭條期,無論是企業還是市場都一蹶不振。根據國家統計局的數據,2013年中國牛奶的產量銳減,較2012年減少了213萬噸,是自2008年“三聚氰胺事件”後的首次下滑。

這樣的局面對新乳業來說,算是兩頭難,但很可喜,2010年席剛來了。作爲新乳業的新任總裁,席剛就經營、管理和業務戰略對新乳業進行了改革,三管齊下的效果很顯著,到2010年年底,新乳業實現了主體的扭虧爲盈,2013年,多數子公司也成功盈利。

自身问题缓和了,行业难题却更加严峻了。

從畢馬威的數據來看,奶粉進口量從2005年的11萬噸猛增到2013年的85萬噸;液體乳進口量自2010年至2013年的2年時間內增幅高達800%。

海外乳業看準時機國產乳製品的信任危機,大舉進軍中國市場。爲了與海外乳企對抗,打破國際原奶的價格優勢,國內市場掀起了以搶佔份額、降本增效爲主要目的第二輪併購大潮,也是國內乳企正式分化的時刻。“大而全”、“小而精”兩種模式的乳企開始齊頭並進。

伊利、蒙牛顯然走的是“大而全”的常溫奶路線,並且體量龐大,市場地位難以撼動,而新乳業則可以看做是“小而精”路線的代表。

在新乳業“小而精”的路線上,主要核心產品就是低溫奶及其製品。儘管從當時行業狀態看來,對低溫奶的佈局主要是爲了填補巨頭在常溫奶市場下的間隙,主要目的還是全面抵禦外企,但對新乳業自己而言,最初佈局低溫奶也包含了避開伊利、蒙牛的鋒芒,側面切入市場的意思。

明確統一的產品戰略方向後,在“三線”乳企邊緣反覆橫跳的新乳業開始了新的戰場。有了4億元買過的教訓,此時的新乳業已經不再像個只知道拿錢到處砸的莽撞青年,此時的新乳業是歸來的猛虎,沉穩而堅定。

佈局低溫奶說起來很簡單,但實際操作起來比常溫奶複雜得多。

低溫奶的產品核心是“新鮮”,這要求乳企必須擁有完備的牧場資源、生產工廠、分銷渠道和冷藏供應鏈運輸等等,由於門檻高,佈局低溫奶就需要足夠的底氣,但一旦邁過低溫奶的門檻,多環節佈局完成,這又無異擁有一道強大壁壘,既能抵禦市場及資本風險,又能爆發巨大的成長動能。

正如2020年9月29日,席剛坦言:“隨着國內消費持續升級,低溫奶的品質優勢越來越受到認同。”趁着這股消費升級的東風,加之低溫奶又是新乳業的強項,在低溫鮮奶、低溫酸奶、低溫乳飲等多條優質低溫產品矩陣之下,新乳業加緊推出24小時鮮奶,徹底一戰成名,拿下低溫市場龍頭的寶座。

目前,新乳業的低溫產品佔比從2016年的47.3%提升到2019年的60%,低溫鮮奶佔比由13.2%提升至20%,低溫酸奶佔比由29%提升至38%。

從新乳業2019年的年報來看,2019年新乳業全年總營收以達到56.7億,相較2018年的49.7億,整體同比增長了14.1%。同時從產品形態來看,液體乳及其製品完成年度營收54.7億,佔全年總營收的96.47%,其中除了奶粉製品佔比1.1%之外,液體乳淨佔比95.34%。

在區域劃分上,新乳業的主要營收地區,還是保持在西南的大本營,以年營收31.9億佔比56.1%,其次則是華東地區和華北地區。

在品牌上,新乳業2019年年報顯示,新乳業旗下目前已經擁有9大類產品,80個主要產品品牌,約300個產品規格的產品矩陣,不止伊利、蒙牛無法相比,同屬於低溫乳企龍頭的光明、三元亦遠不如。

這種多元化品牌生態的鋪設,也使新乳業在打開區域市場上具有更強的市場針對性,從而有把握控制營銷成本。

從數據層面來看盈利能力,新乳業不僅以ROE 14.2%領跑光明乳業(ROE低於10%)、三元(ROE低於5%)等低溫奶市場龍頭,雖然低於伊利堪稱“變態”的ROE表現(25.7%),但幾乎與蒙牛持平。

走到如今這一步,新乳業靠20%反轉市場逆風翻盤的籌劃算是基本完成了,但全國的目標還在前方。

西南稳固,伺机北上或有“新希望”

水滴石穿,非一日之功,路得一步一步走,飯得一步一步吃。

我們繼續回看新乳業的前期佈局。此時,沉穩的新乳業已經明白,在產品之外,想要在全國穩定長遠地佈局需要先建立根穩定的據地,作爲發源於四川的乳業,區位優勢得牢牢把握,但眼界也不能侷限。

新乳業佈局的第一把火就和蘇州的雙喜達成合作,一舉佔領了長江三角洲區域,此後又靠着和南山的戰略合作邁進了華南的橋頭堡,接着與西昌三牧合作,實現對攀西走廊的覆蓋,無縫連接四川和雲南市場,在西南地區形成絕對優勢,一下躍入了區域龍頭乳企的地位,與光明、三元並列。

這套操作可謂一氣呵成,奠定了新乳業在西南市場的牢固根基。

2020年6月,完成對夏進乳業的併購之後,席剛在2019年年度股東大會表示,雖然新乳業在西南市場份額較高,但在西北地區份額較小,併購夏進後,新乳業未來將在整個西部地區形成一定勢能。

如今,新乳業旗下共有37家控股子公司、13個主要乳品品牌、15座乳製品加工廠;截至目前,公司共擁有分佈在四川、雲南、浙江、山東等地區的12個規模化與標準化牧場。

從區域角度看,除西南大本營外,新乳業在華中、華東、華北、華南均有佈局。而作爲一家夢想着發展全國的乳企,誰還不想闖闖北方的市場呢?但新乳業北上將是一項巨大的挑戰。

目前,新希望乳業在全國建設了12個自有牧場,但在北方卻在奶源上游處於劣勢,對北方奶源的佈局也多采用合作牧場模式。

業內認爲,新希望乳業在北方佈局必然受到各乳企的夾擊,同時還面臨腹背受敵的危機——君樂寶等在南下跑馬圈地,新希望乳業恐將迎來史上最難“戰役”。

事實上,新希望乳業北上突圍是能否成爲全國性乳企的關鍵一步。因此再難的“戰役”也得打。

以2016年新乳業在河北滿城的新廠竣工爲例,河北作爲整個北方乳業市場的戰略要地,不僅京津冀地區,東北、內蒙古、山西、陝西等北方市場均可以納入其輻射半徑,對於以全國性乳企爲目標的新乳業來說,這一佈局是正確的。

同時,高級乳業分析師宋亮認爲,北方是中國乳品的主要根據地,與南方市場不同,新希望不僅要面對伊利、蒙牛兩大巨頭,還會受到君樂寶、三元、輝山、完達山、光明等各乳企的夾擊。無論在資源、市場環境、政府關係、品牌認知度方面,新希望乳業目前在北方市場都處於弱勢。

加之2020年11月8日,新乳業在與越秀集團競購遼寧輝山乳業的過程中失利敗北,這次對曾經東北地區區域乳企標杆的輝山乳業併購的失敗,也再次延緩了新乳業北上的佈局。

但可以期待的是,新乳業的北上動作還一直保持着,或許待出現合適的項目,新乳業還將繼續佈局北方低溫奶市場。